Взаимосвязь организационных и человеческих ресурсов

Аннотация.

В статье показано, как внедрение методологии управления человеческими ресурсами на базе компетентности, используя процессный подход, ставит персонал и их умения во главу угла при принятии решений.

В настоящее время происходят заметные перемены в области управления человеческими ресурсами.

С одной стороны, буквально за несколько лет кадровая служба многих компаний продвинулась от кадрового администрирования в отношении персонала к консультированию высшего менеджмента и линейных менеджеров, которые в конечном счёте и управляют человеческими ресурсами.

Одновременно осуществляется переход от выполнения, главным образом, административных задач к выстраиванию культурных, поведенческих и ценностных моделей, обеспечивающих успешное ведение бизнеса.

Вместе с тем, отделы управления кадрами как функциональные подразделения сталкиваются с наиболее острым из вызовов сегодняшнему бизнесу, а именно, способны ли они вообще генерировать идеи и методы, которые помогают линейным менеджерам управлять человеческими ресурсами и улучшают конечные результаты.

В течение многих лет барьером в бизнесе были технологии производства, однако, по мере того, как они делались дешевле и доступнее, реальным фактором конкурентоспособности для работодателей становились люди, их опыт и ценности.

Компании приходят к осознанию того, что приоритетом в принятии стратегических решений становятся люди и их профессиональные качества.

Другой важнейший аспект, если компания хочет выжить в условиях возрастающих требований, — это потенциал коллектива и людей, его составляющих. Следовательно, в основе достижения конкурентного преимущества в меняющейся внешней среде лежит личное и коллективное творчество.

Компетентность и мотивация. Компетентность определяется как набор знаний и навыков, необ¬ходимых работнику для выполнения возложенных на него функций и задач. Мотивация – побудитель действия, поведения. Мотивационные состояния возникают в результате взаимодействия многих переменных: потребности, интенсивность влечения, побудительная ценность или доступность цели Проанализируем взаимосвязь компетентности и мотивации в картезианских квадрантах. (Рис.1)

Весь условный потенциальный человеческий ресурс разделится на 4 квадранта. Явно обращает на себя внимание квадрант (-К-М ) – это работники, которые не могут и не хотят работать.

Согласитесь, вряд ли, есть смысл тратить энергию и силы менеджмента на вовлечение этой категории в активный производственный процесс. Тот персонал, который попадает в квадрант (+К+М) – и хочет, и может. Главное в менеджменте человеческих ресурсов в этом случае исповедовать принцип « не навреди»: стимулировать мотивацию, способствовать дальнейшему развитию компетентности. Способы повышения компетентности для персонала квадранта (-К+М) – хочет, но не может; и усиления мотивации персонала, попадающего в квадрант (+К-М) – может, но не хочет, - являются предметом рассмотрения этой статьи.

Модель компетентности.

Идеальной является ситуация, когда путем опроса работников различных уровней выявляются все виды компетентности, необходимые для ведения бизнеса, из которых одна часть охватывают знания и профессиональные навыки, а другая часть — профессиональные качества, способности. Каждый конкретный вид компетентности может быть разбит на уровни, начиная с уровня 0, на котором для выполнения работы работнику не нужно обладать какой-либо компетентностью, до максимального уровня, где требуется наивысшая компетентность. Эта шкала основана на модели овладения знаниями и навыками, в соответствии с которой работники поэтапно приобретают больший опыт по мере продвижения по служебной лестнице.

Способности или профессиональные качества, включённые в модель — это лидерство, организаторские способности, коммуникабельность, планирование и взаимодействие.

Каждый из видов компетентности аналогичным образом разбит на уровни в порядке возрастания сложности. Пути повышения компетентности в области профессиональных качеств – это специализированные тренинги, семинарские занятия, наставничество, позволяющие развить свои способности в той или иной области.

Компетентность и выполняемая работа

Второй ключевой элемент модели компетентности — это понятие выполняемой работы. Каждая работа включает три важных блока информации: во-первых, блок «содержание», включающий назначение работы, используемые в работе технические средства, входные воздействия и выходные параметры, а также показатели-индикаторы, используемые для последу¬ющего управления выполнением работы;

во-вторых, блок «требования», задающий профиль компетентнос¬ти, необходимой для данной работы, а также любые аспекты безопас¬ности и охраны труда, которые могут быть связаны с выполняе¬мой работой;

в-третьих, блок «контекст», в котором расписывается внутрифирменный процесс (или процессы), иерархически связанный с данной работой.

Блоки «содержание» и «требования» прописываются в регламентах компании: положениях о структурных подразделениях, должностных и рабочих инструкциях, что на сегодняшний день является обычной практикой успешных компаний. А вот формирование блока «контекст» вызовет затруднения, если использовать только традиционные регламенты: структурно-штатное расписание, положение о компании, внутренние и внешние коммуникационные связи.

Решить эту проблему можно используя принцип, лежащий в основе систем менеджмента качества по международному стандарту ИСО 9001:2000 – процессный подход. Процессный подход все виды деятельности внутри компании описывает как процессы. Процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Каждому процессу в организации назначается владелец, т.е. специалист или менеджер, который единственный имеет право вносить изменения в процесс. Все процессы обеспечиваются ресурсами и имеют управляющее воздействие со стороны владельца процесса и регламентирующих документов ДСТУ, нормы, правила, законодательные требования.

Все процессы в организации взаимосвязываются между собой таким образом, что вход одного процесса является выходом предыдущего.

Обычно процессы в компаниях являются сквозными, т.е. затрагивающими персонал нескольких смежных подразделений

Описание процесса можно производить, используя блок-схемы процессов, где входы и выходы обозначаются овалами, преобразования – прямоугольниками, контрольные точки, где есть не менее двух вариантов действий – ромбами.

Если в блок-схему процесса добавить распределение ответственности за стадии процесса, то получится карта процесса, которая позволяет персоналу осознать свое место, а менеджеру наглядно проследить всю цепочку взаимодействий в процессе.

Внедрения процессного подхода дает компании четкая взаимосвязь всех видов деятельности внутри организации, которую может понять и проследить персонал, а также осознать свою роль в организации, принять цели и политику организации.

Профиль компетентности и дистанция

Понятие профиля компетентности для работы высвечивает концепцию дистанции между профилями, которая слу¬жит мерой различия в уровнях компетентности любых двух смежных профилей. Дистанция отражает то усилие по овладению знаниями и навыками, которое следует приложить, чтобы перейти с любого конк¬ретного профиля на более высокий. Внутренние правила должност¬ного перемещения могут быть основаны на этой концепции дистанции. Пре¬дусмотрены три ситуации (рис.9):

• взаимозамена. Дистанция между профилями будущей и тепе¬решней работ такова, что позволяет немедленно переместить работника с одного рабочего места на другое;
• направление на новую работу с последующим повышением ква¬лификации. Дистанция позволяет немедленно перевести сотрудника с одного рабочего места на другое, но на новом месте работнику потребуется несколько более высокая квалификация;

направление на новую работу с предварительным повышением валификации. Дистанция столь велика, что работник не может быть переведён на новое рабочее место без предварительного обучения.

• Если взаимосвязать профиль компетенции и уровень заработной платы введением системы компенсации, кото¬рая усиливает мотивацию ра¬ботников. Она включает три компонента (рис.10):
• групповой компонент заработной платы, выплачиваемый работникам за факт принадлежности к компании вместе со своими навы¬ками, способностями и опытом. Этот компонент ассоциируется с данной компанией, с которой работник связал свою судьбу. В свою очередь, он подразделяется на различные шаги в оплате, или уровни, которых работник может достичь, не меняя места работы;
• компонент заработной платы, связанный с конкретной работой, который выплачивается работнику за то, что он делает, то есть за выполнение заданий или производственных функций. Этот компо¬нент исчисляется на основе профиля компетентности, необходимой для данной конкретной работы;
• переменная составляющая, которая выплачивается работнику за то, чего он достиг, и определяется как процентная надбавка к двум вышеописанным компонентам, исчисляемая на основе управления по результатам. Эта переменная составляющая представляет собой ито¬говый аспект системы компетентности.

Радикальное изменение в управлении людьми

Модель компетентности меняет систему управления человечес¬кими ресурсами и помогает преодолевать негиб¬кость традиционного управления, в котором ключевым элементом служит работа, а не конкретные люди и их способности к обучению. Модель компетентности:

• соединяет человеческий капитал со стратегией и результатами работы предприятия, поскольку стратегическое значение опыта и зна¬ний растёт день ото дня;
• разрушает биномиальный стереотип «работа-человек», устраняя негибкость, характерную для моделей, основанных на понятии «рабо¬та». Новым центром, вокруг которого вращается организация, стано¬вится компетентность;
• позволяет в равной степени управлять как отдельными людьми, так и организациями;
• привносит в компанию подход на основе спроса и предложения, порождая внутренний рынок индивидуальных компетентностей и профилей, так как ответ¬ственность за улучшение профиля лежит на каждом отдельном ра¬ботнике и побуждает его стремиться к этому;
• делает объективным потенциал должностного продвижения, позволяя перемещать работников на основе их профилей;
• облегчает управление по результатам и переподготовку кадров. Система управления по результатам согласует цели компании с целями отдельных работников;
• обеспечивает более целенаправленное инвестирование в подготовку и обучение кадров, поскольку после того, как выявляется тип навыков, необходимых для данного предприятия, инвестирование может сосредоточиться на стратегическом знании;
• обеспечивает вознаграждение за конкретные вещи, например, за принадлежность к компании, за то, что работник делает, и за то, чего он достиг, то есть вознаграждает по результатам;
• дает каждому работнику возможность делать то, что он знает и умеет делать.

Выбор за руководителями компаний: или оставить все, как есть до лучших времен, или внедрять современные модели управления человеческими ресурсами.

Каргина И. И.,
заместитель директора по управленческому
консультированию агентства «Мультисервис» г. Мариуполь,
консультант по разработке систем менеджмента качества