Вопрос «Зачем компании тренинг?» поднимает две актуальные проблемы для украинского рынка: во-первых, что дает компании обучение в целом, во-вторых, как эффективно использовать возможности тренинга в интересах организации.
Так, в начале 90-х годов рынок предлагал широкие возможности для получения высоких доходов при минимальной эффективности. При неудовлетворенном спросе любой товар продавался "влёт", и довольные владельцы только успевали подсчитывать поступающую прибыль. Почти все предприниматели, обладающие определенной степенью практичности и активности, были успешны. Но как только спрос стабилизировался, некоторые организации пришли к неутешительным выводам: если мы хотим остаться на рынке, бизнес надо менять.
Сегодня фирма может работать на рынке, емкость которого увеличивается на 70-80% в год, а компания увеличивает свой объем продаж только на 15-20%. В отрыве от анализа рынка фирма выглядит успешной и процветающей. Данный тип компании - первый кандидат на обучение. Пока есть ресурсы, и пока рынок предоставляет возможности - необходимо вкладывать деньги в профессионализм своих сотрудников.
Низкие входные барьеры в отрасли приводят к быстрому размножению однотипных компаний, легкому копированию технологий и нововведений, что, в свою очередь, приводит к сильной конкуренции. Серьезным конкурентным преимуществом компании на таком рынке может быть высокий профессионализм команды, способной предложить качественный продукт наряду с позитивным имиджем компании. Чем ниже входные барьеры, тем выше требования к профессионализму сотрудников. Так, предоставление услуг обычно связано с меньшими затратами для начала бизнеса, поэтому требования к профессионализму сотрудников высокие. А игроки на защищенных рынках, таких, например, как автомобильная отрасль, могут меньше беспокоиться о возможных конкурентах, и соответственно, меньше тратить денег на развитие персонала.
3. Конкуренты в отрасли предлагают похожие (или полностью идентичные) продукты, и ценовая политика имеет серьезные ограничения.
Примером такого рынка может быть рынок мобильной связи. Жесткая конкуренция между основными операторами в утрированном виде сводится для потребителя к выбору: "какой цвет тебе больше нравится - бордовый или синий". Такая ситуация перемещает основную борьбу в поле умения работать с клиентом и умения создать привлекательный позитивный имидж компании. Именно данное поле предъявляет высокие требования к профессионализму сотрудников.
Если 10 лет назад основными потребителями корпоративных тренингов были западные компании (они привыкли, что обучение - часть менеджмента, а не наказание тем, кто ничего не знает), то сегодня ситуация стала иной. Сегодня активными потребителями на рынке являются именно быстроразвивающиеся успешные отечественные компании.
1. "Обучение - для тех, у кого много времени и мало работы". В данном случае у фирмы есть только одна проблема - руководство не может оценить собственные ресурсы для развития. Соответственно неиспользованные ресурсы замораживаются, а компания теряет возможную прибыль. С этой стадии начинали многие компании.
2. "Обучение - нужная вещь, но на него не хватает денег". Есть отличный анекдот про нехватку денег. "Идут папа и сын мимо булочной. Малыш дергает папу за рукав и говорит: "Папа, купи бублик". Папа резко отвечает: "У нас нет денег на бублик. Деньги только на водку". За исключением кризисных ситуаций, нехватка денег часто камуфлирует другие более сложные проблемы: непонятно, чему учить, как надо начинать, каков будет результат. Иногда такое мнение можно услышать от руководства, сосредоточенного на кратковременных результатах, и мало заботящихся о долгосрочных целях компании.
3. "Вообще-то стоит поучиться, и конкуренты обучаются, но как это лучше организовать?" На этой стадии руководство компании ощущает высокий уровень беспокойства. Действительно, учиться надо. Но с чего начать? Самое главное - отделить системные сбои от локальных. Системные сбои указывают на потребность в обучении или консультировании высшего руководства.
4. "Неужели это так дорого, мы лучше своими силами." Обучение связано с достаточно высокими затратами. Если говорить о тренинговых услугах, то день тренинговой работы стоит от 50 до 1500 у.е. за день. Цены могут выглядеть зловещими в следующих случаях: если к ним не привыкли, и если компания не знает четко, на какой результат может рассчитывать. В первом случае удивление проходит со временем, во втором - необходимо совместное обсуждение с тренером по поводу того, что компания получит за свои деньги. Вложение средств оправдано, если результатом становится повышение мотивации сотрудников, повышение сплоченности коллектива, получение конкретных знаний, тренировка навыков или разработка прибыльных для компании идей.
5. "Пора обучаться, иначе мы теряем много денег". Такая установка - бальзам на сердце тренера или представителя тренинговой компании. "Вот есть же продвинутые клиенты, которые четко знают, чего хотят", - восклицает радостный тренер. На данном этапе для компании очень важно выбрать именно того специалиста, который нужен, не поддаваясь на радостные крики первого прибывшего тренера. Не стоит принимать решение о проведении тренинга, не пообщавшись с тем специалистом, который будет проводить обучение.
6. "Попробовали еще раз - пора выстраивать систему, но как это сделать?" Действительно, система обучения обладает огромными возможностями по сравнению с отдельным семинаром. Задачи системы - создать условия, при которых сотрудник в каждой конкретной ситуации использовал наиболее оптимальный конкретный прием, метод или технологию.